RESUME
UNE APPROCHE RÉVOLUTIONNAIRE DE LA STRATÉGIE D’ENTREPRISE À LONG TERME PAR L’AUTEUR DU BESTSELLER START WITH WHY
L’auteur à succès de Start With Why, Leaders Eat Last et Together Is Better propose une nouvelle approche audacieuse de la stratégie d’entreprise en posant une question: sont Jouez-vous au jeu fini ou au jeu infini?
Dans The Infinite Game, Sinek applique la théorie des jeux pour explorer comment les grandes entreprises parviennent à un succès durable. Il trouve que la création de valeur à long terme et une croissance saine et durable – ce jeu infini – est la seule chose qui compte pour votre entreprise.
Sommaire
INTRODUCTION
Synopsis
La plupart des dirigeants utilisent un état d’esprit limité dans le jeu infini des affaires. Faire cela signifie qu’ils perdent confiance, coopération et innovation en cours de route. En revanche, les dirigeants à l’esprit infini créent des organisations beaucoup plus fiables et compétitives. Ils façonnent même notre avenir et laissent derrière eux des organisations résilientes et des héritages qui durent des générations. The Infinite Game décrit comment vous pouvez créer une entreprise qui résistera à l’épreuve du temps et défiera le capitalisme moderne.
A propos de Simon Sinek
Simon Sinek est un expert en leadership qui a identifié des modèles clairs dans la façon dont les entreprises et les politiciens excellent sur le long terme. Simon est un auteur américain d’origine britannique et un conférencier motivateur. Il est maintenant l’auteur de cinq livres et conférences à l’Université Columbia.
«La définition de la responsabilité de l’entreprise doit: Avancer un objectif: Offrir aux gens un sentiment d’appartenance et le sentiment que leur vie et leur travail ont une valeur au-delà du travail physique. Protéger les personnes: exploiter nos entreprises d’une manière qui protège les personnes qui travaillent pour nous, les personnes qui achètent chez nous et les environnements dans lesquels nous vivons et travaillons. Générer des bénéfices: l’argent permet à une entreprise de rester viable et de continuer à faire progresser les deux premières priorités. » – Simon Sinek
Les chefs d’entreprise doivent adopter une mentalité infinie
«Lorsqu’un joueur à l’esprit limité fabrique des produits qu’il pense pouvoir vendre aux gens, le joueur à l’esprit infini fabrique des produits que les gens veulent acheter. Le premier se concentre principalement sur la manière dont la vente de ces produits profite à l’entreprise; ce dernier se concentre principalement sur la manière dont les produits profitent à ceux qui les achètent. » – Simon Sinek
De nombreux systèmes dans la vie peuvent être utilisés en suivant des règles spécifiques. Par exemple, les sports impliquent un large éventail de règles qui ont des fins finies. Il y a un certain nombre de minutes à jouer ou de points à gagner avant la fin du match. Ces types de systèmes sont finis.
En comparaison, les affaires ne sont pas un jeu fini. Par conséquent, les chefs d’entreprise doivent adopter une mentalité infinie. Les entreprises n’ont pas d’heures de début ou de fin décidées: elles fonctionnent 24h / 24 et 7j / 7. Il existe des règles et directives spécifiques, mais dans l’ensemble, il appartient à «l’acteur» commercial de décider de ce qu’il souhaite faire avec ces règles. De plus, les joueurs impliqués dans des jeux infinis peuvent être des joueurs connus ou inconnus. Il existe également des périodes infinies et aucune méthode fixe de comptabilisation des scores. De plus, comme personne ne peut «gagner» de manière finie, les affaires sont un jeu infini où l’objectif est de rester dans le jeu le plus longtemps possible.
Certains considèrent le profit et le revenu comme les seuls indicateurs de la réussite des entreprises. C’est une approche trop simplifiée car ces bénéfices élevés ne signifieront rien si vous ne pouvez pas survivre aux difficultés financières de demain. Par conséquent, les affaires consistent à créer un système qui vous aidera à rester dans le jeu pour les générations futures plutôt que de gagner à court terme.
Par la suite, Simon suggère que les gens d’affaires concentrent leurs plans d’affaires sur des objectifs à long terme. Se concentrer sur des objectifs à court terme conduira à une vision tunnel. Au lieu de cela, essayez de penser de manière innovante et de produire un produit dont vous aurez besoin maintenant et à l’avenir. De plus, utilisez des métriques. Les métriques sont les seuls marqueurs de progrès qui vous aident à réaliser votre efficacité.
Simon utilise les exemples de Microsoft et d’Apple pour décrire une entreprise qui a adopté un état d’esprit fini (Microsoft) et une autre qui a adopté un état d’esprit infini (Apple). Apple a sorti l’un des premiers lecteurs MP3 lors du lancement de l’iPod. Par la suite, Microsoft a cherché à concurrencer Apple en publiant son Zune riche en fonctionnalités. Ils ont sorti Zune pour gagner la part de marché d’Apple. En comparaison, Apple ne visait pas à rivaliser avec qui que ce soit. Au lieu de cela, ils ont continué à innover en repensant les smartphones. Ces smartphones rendraient alors les lecteurs MP3 relativement obsolètes. L’esprit infini d’Apple les a aidés à dominer le marché sans même rivaliser avec Microsoft.
Développer une juste cause
Simon explique qu’une juste cause doit toujours sous-tendre le travail de votre entreprise. Si vous avez une juste cause, vous avez quelque chose qui peut être appliqué maintenant et dans le futur. Souvent, les causes justes visent à produire un avenir meilleur et à donner aux travailleurs de l’entreprise quelque chose qui les passionne. Simon explique que la juste cause de votre entreprise doit être forte et capable de survivre aux transformations futures.
Bien que les causes justes soient tournées vers l’avenir, elles ne devraient pas être inaccessibles. Les entreprises déclarent souvent qu’elles seront la principale entreprise dans un domaine spécifique. Cette déclaration est une vision tunnel qui ne vous permettra pas de vous diversifier et d’augmenter vos chances d’exceller à long terme. Le livre fournit un exemple d’entreprise qui a adopté des objectifs irréalisables. La société de GPS, Garmin, a déclaré qu’elle deviendrait le leader mondial sur tous les marchés pertinents pour son produit. Par la suite, leur attention était tournée vers l’intérieur et ils ne considéraient pas l’impact positif qu’ils pouvaient avoir sur leurs clients.
les applications téléphoniques ont ensuite développé une technologie GPS avancée. Au lieu de produire une application pour smartphone, Garmin a persisté avec ses appareils et représente désormais un tiers de sa valeur de 2007.
Simon décrit les caractéristiques spécifiques selon lesquelles la juste cause d’une entreprise doit être définie par:
Pour quelque chose – Votre organisation doit être basée sur quelque chose que vous représentez. Cela ne devrait pas être quelque chose contre lequel vous vous opposez, mais quelque chose que vous défendez. Les tentatives de Microsoft pour défier Apple étaient un exemple de lutte contre quelque chose. Cette approche ne fonctionne pas
Ouvert à tous – Si votre juste cause est suffisamment puissante, vous attirerez des gens prêts à offrir leur temps et leurs efforts pour faire avancer votre travail. Par conséquent, des dirigeants à l’esprit infini embauchent des employés et attirent des clients et des investisseurs qui croient en la juste cause de l’entreprise
Pour le bénéfice principal des autres – Le principal avantage de la juste cause de votre entreprise devrait être d’aller à des personnes autres que les contributeurs de l’entreprise. Un leader ne doit pas investir son temps à son profit, mais au bénéfice des employés et des clients qu’il dirige
Résistant aux changements politiques, culturels et technologiques – Vous voulez que votre juste cause soit supérieure aux produits ou services. En effet, un jeu infini repose sur la survie de votre entreprise aux hausses et baisses du marché. Par conséquent, vous devez développer une cause juste qui permette à votre entreprise d’être résiliente
Idéaliste, audacieux et irréalisable – Les causes justes sont des idéaux. Par conséquent, ils sont orientés vers l’avenir et devraient être appliqués sur plusieurs périodes. Une façon de vous assurer que la juste cause de votre entreprise est appliquée au fil des générations est d’écrire votre vision. Ecrire votre vision permettra à votre juste cause de rester même si vous, en tant que fondateur, êtes parti.
Le capitalisme a un impact plus négatif aujourd’hui que jamais
Le capitalisme peut tomber dans l’un des deux camps. Vous pouvez être une entreprise qui place vos clients ou vos actionnaires au centre de vos décisions. Au milieu du XVIIIe siècle, Adam Smith a écrit The Wealth of Nations. Ce livre a jeté les bases du capitalisme des 200 prochaines années. Cette forme de capitalisme a placé les clients au centre de la prise de décision des entreprises. Fondamentalement, pour être une entreprise prospère sur une longue période, vous devez donner la priorité à vos clients.
Malgré cela, Milton Friedman a déplacé la compréhension des gens du capitalisme du consommateur vers l’actionnaire du milieu du XXe siècle. Plus précisément, Friedman a déclaré que le rôle des entreprises est de gagner de l’argent pour les actionnaires. Il ne s’agit pas de fournir un service aux consommateurs. Le problème avec cette approche est qu’elle se concentre sur les augmentations de revenus à court terme et l’amélioration des bénéfices. Le profit peut être amélioré en réduisant les coûts en réduisant la qualité des produits et en payant moins les travailleurs. Cette approche n’est pas un plan viable à long terme. Simon soutient que cette transition vers le capitalisme à court terme est la raison pour laquelle les PDG sont devenus exponentiellement plus riches. La fortune de l’homme d’affaires moyen a stagné.
3 Piliers
Simon suggère trois piliers de l’entreprise qui devraient être incorporés au jeu infini pour survivre au capitalisme à court terme:
- Un objectif plus large.
- Protégez les personnes, y compris vos employés, vos clients et l’environnement.
- Générez des bénéfices. Le profit vous permettra de maintenir les deux premiers piliers de votre entreprise.
Les chefs d’entreprise qui réussissent donnent la priorité à leurs travailleurs par rapport à leurs profits.
«La capacité de réussir n’est pas ce qui fait de quelqu’un un leader. Démontrer les qualités du leadership est ce qui fait de quelqu’un un leader efficace. Des qualités telles que l’honnêteté, l’intégrité, le courage, la résilience, la persévérance, le jugement et la décision »- Simon Sinek
Faire participer les gens à votre vision de l’avenir est l’un des moyens les plus importants de garantir la longévité des entreprises. Cependant, les humains sont excellents pour détecter les fausses informations. Par conséquent, vous devez non seulement être honnête et respecter vos clients. En plus de cela, vous devez montrer du respect à vos employés. Vos travailleurs font partie de votre juste cause et doivent investir dans votre entreprise sur le long terme.
Le respect de vos employés est un moyen peu coûteux de produire des niveaux élevés de motivation, de loyauté et d’efficacité. Chacun de ces éléments vous aidera à améliorer rapidement les revenus de votre entreprise. Simon donne l’exemple d’Apple. Dès le début, Apple a décidé de fournir à ses employés de la vente au détail les mêmes avantages sociaux que leurs employés. Par exemple, ils ont reçu les mêmes forfaits de soins de santé et les mêmes primes de retraite. Le résultat a été qu’Apple a vu les taux de rétention du travail augmenter à environ 90%, tandis que la moyenne du secteur de la vente au détail est d’environ 20 à 30%. Par la suite, Apple a dépensé moins d’argent pour trouver et recycler du personnel.
Choisissez la volonté plutôt que les ressources
Simon décrit deux caractéristiques essentielles pour jouer au jeu infini: la volonté et les ressources. Les ressources proviennent de sources externes et sont constituées d’éléments matériels, tels que l’argent. Souvent, les ressources seront acquises auprès d’investisseurs ou de clients.
En comparaison, la volonté est encouragée par des sources internes. Des exemples de volonté sont le moral, la motivation, l’engagement et le désir de s’engager. En période de crise financière, les dirigeants à l’esprit limité ont tendance à prioriser les ressources externes. Par conséquent, les krachs du marché s’accompagnent souvent de réductions de coûts à grande échelle en réduisant la qualité d’un produit ou en licenciant les employés. L’adoption de cette approche nuira à une entreprise à long terme. Supposons que les motivations externes soient le facteur déterminant pour une entreprise. Dans ce cas, la culture de votre entreprise encouragera la fidélité basée sur des bonus et des avantages. En revanche, une culture d’entreprise fondée sur la confiance et la motivation intrinsèque produira une main-d’œuvre qui se rassemblera en période de difficultés financières. Simon explique que la priorisation de la volonté sur les ressources offre un moyen plus efficace de maintenir les ressources à long terme.
Construire une culture d’entreprise de confiance
Si votre entreprise ne se soucie que du profit et d’être l’entreprise la plus prospère, la méfiance peut surgir. En plus de cela, une culture du profit encouragera des habitudes commerciales contraires à l’éthique. En fin de compte, la méfiance et les habitudes commerciales contraires à l’éthique ruineront la longévité de votre entreprise.
La faible efficacité et les erreurs sont beaucoup plus courantes dans les entreprises où les travailleurs ne font pas confiance à l’entreprise. L’une des principales raisons à cela est que les employés se sentent incapables d’exprimer leurs opinions sur les décisions ou de dénoncer des erreurs. Ces problèmes étaient monnaie courante chez Ford Motor Company avant 2006, lorsque le nouveau PDG Alan Mulally a pris la relève. L’ancien PDG renvoyait fréquemment des employés qui lui apportaient de mauvaises nouvelles. Par la suite, lorsque Alan a pris la relève, les employés n’ont continué qu’à lui fournir de bonnes nouvelles. Pour surmonter cela, Alan a mis en place des réunions hebdomadaires de business plan où tout le monde pouvait apporter de mauvaises nouvelles. Alan pense que les équipes de confiance que cette pratique produit ont permis à Ford de continuer à prospérer.
Simon décrit le type d’environnement produit par Alan Mulally comme un cercle de sécurité. Les employés se sentaient en sécurité et étaient prêts à montrer leur vulnérabilité, à admettre leurs erreurs et à accepter du soutien. En plus des dirigeants qui cultivent ce cercle de sécurité, les dirigeants doivent embaucher des employés avec ce cercle de sécurité à l’esprit. À titre d’exemple, Simon parle des Navy SEALS. Les Navy SEALS sont l’une des équipes les plus efficaces au monde. Simon attribue une partie de ce succès aux dirigeants de la Marine qui choisissent leurs équipes en fonction à la fois de la performance et de la confiance. Surtout, ces dirigeants donnent la priorité aux individus à faible rendement et à haute confiance par rapport aux individus à haute performance à faible confiance. Ces dirigeants comprennent que même si les personnes peu fiables peuvent bien performer individuellement, elles ne le feront que pour développer leur carrière. Au fil du temps, cela entraînera une pire performance globale pour l’équipe qu’une personne qui adhère à la cause d’une organisation.
Le résultat d’une culture de confiance est que les valeurs et la conduite de l’entreprise sont alignées sur ses clients plutôt que sur le profit. Simon explique comment les organisations doivent commencer à mesurer la confiance organisationnelle à l’avenir. Il existe actuellement un large éventail de mesures pour mesurer les performances, mais très peu mesurent la confiance. Les dirigeants ne sont pas responsables du résultat de l’équipe, mais les personnes qui produisent alors les résultats de l’organisation. Par la suite, le trait le plus important à mesurer dans une équipe est la confiance plutôt que la performance.
Dissipation éthique
En plus de créer une culture de confiance, il est également essentiel de créer une culture organisationnelle où les comportements contraires à l’éthique sont désapprouvés. Simon décrit la décoloration éthique comme un moment où la culture d’une organisation permet à des employés de commettre des actes contraires à l’éthique sans conscience. Ces types de culture en milieu de travail signifient que les employés ne se rendent même pas compte qu’ils ont compromis les principes de l’organisation.
Simon explique que la décoloration éthique peut s’aggraver progressivement. Chaque fois qu’une décision contraire à l’éthique n’est pas vérifiée par l’organisation, les employés seront davantage convaincus que l’organisation se soucie plus des objectifs de performance que de l’éthique. Par la suite, les actes contraires à l’éthique deviennent plus probables. L’impact de la décoloration éthique est que l’organisation perd le contact avec sa juste cause. Cela peut avoir un coût économique beaucoup plus élevé pour l’organisation que les avantages potentiels à court terme d’un acte contraire à l’éthique.
La réponse des dirigeants à l’esprit limité à la décoloration éthique est d’introduire davantage de processus pour contrôler les actes contraires à l’éthique. Cependant, le problème n’est souvent pas de savoir comment les choses sont faites mais pourquoi elles sont faites. Par conséquent, la meilleure approche pour réduire les actes contraires à l’éthique est de fournir une cause juste solide et une équipe de confiance. Cette combinaison aidera les employés à comprendre l’objectif supérieur de l’organisation et à rendre des comptes à leur équipe.
Apprenez de vos rivaux qui réussissent
Encore une fois, Simon utilise l’exemple du sport pour décrire à quel point nos rivaux sont vitaux. Dans le sport, il est bien connu que c’est un énorme avantage d’avoir un digne rival. Même s’ils ont plus d’excellentes capacités que vous, ces rivaux vous permettront d’améliorer votre entreprise.
En plus d’être une caractéristique essentielle des équipes sportives qui réussissent, apprendre des rivaux est également une caractéristique essentielle des entreprises à l’esprit infini. Encore une fois, Alan Mulally a veillé à ce que ses employés utilisent les compétences de ses rivaux pour apprendre eux-mêmes. Par exemple, il a fait conduire sa haute direction à des voitures fabriquées par Toyota et Lexus. Il voulait que ses managers étudient leurs adversaires et comprennent les domaines dans lesquels ces voitures fonctionnent mieux que Ford.
De même, Mulally ne voulait pas que ses confrères constructeurs automobiles fassent faillite. Au cours de la récession de 2008, plusieurs constructeurs automobiles, dont GM et Chrysler, étaient en danger de mort. Mulally a approuvé le sauvetage par le gouvernement de ces entreprises. Il comprenait que des rivaux prospères ne feraient qu’aider son entreprise à fonctionner à long terme.
Adopter un état d’esprit infini nécessite du courage
Il faut du courage pour montrer l’exemple. Courage to Lead démontre un engagement envers la cause. Supposons que le propriétaire d’une entreprise soit prêt à contester les opinions dominantes pour le mieux de ses clients. Dans ce cas, leurs employés feront probablement de même. Il est cependant difficile pour les PDG d’adopter cette approche. Les PDG sont souvent habitués aux rôles de COO et de CFO. Dans ces rôles, les soucis quotidiens sont limités.
Un CFO gère régulièrement les chiffres d’un bilan tandis qu’un COO gère les difficultés organisationnelles quotidiennes. Désormais, les personnes passant de ces rôles à un rôle de PDG auront du mal à réfléchir à une vue d’ensemble à long terme. Être un bon leader, c’est se concentrer sur l’avenir plutôt que sur le présent. Les bons dirigeants recherchent l’innovation dans tout ce qu’ils font plutôt que d’essayer de vendre ce qu’ils savent déjà vendre.
